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최신 경험카드 '#전략' 검색결과 16건

공지 수익모델/경영컨설팅 BEST PRACTICE 공유
회원님들 안녕하신지요?
저는 경영컨설팅업무를 2002년 부터 지금까지 16년 이상 영위하여 오고 있습니다. 저나름대로의 컨설팅 수익모델이 있으며, 경영컨설팅 전분야 BEST PR
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전략적 사고의 특성
올바른 전략을 수립하기 위해서는 전략적 사고가 있어야 한다.

첫째, 전략적 사고는 균형잡힌 사고를 요한다. 전략의 수립에는 무엇을 할 것이며 무엇을 하지 않을 것인가를 명시적으로 정해야 하기 때문에 반드시 선택이 따른다. 따라서 전략적 사고란 균형잡힌 사고, 공짜는 없다는 사고이다. 모든 선택에는 그에 따르는 대가와 희생이 필요하기 때문이다. 따라서 위험이 전혀 없으면서 확실하게 돈버는 방법을 찾는다면 전략가가 아니라 신을 찾아가야 할 것이다.

둘째, 전략적 사고는 객관적이며 냉정하고 현실성 있는 사고이며 겸손한 사고를 의미한다. 많은 전략이 냉정한 현실보다는 너무나 밝은 미래에 기초하여 수립되어 지며 실패를 부른다. 많은 기업들이 변화하는 환경을 바라보면서 망해 가는 것이 바로 이러한 이유이다. 과도하게 밝은 미래에 대한 사례는 많으며 그중의 가장 대표적인 것이 1997년 외환위기이전의 "대마불사"의 신화이었을 것이다. 전략을 올바르게 수립하기 위해서는 겸손해야 한다. 겸
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비전과 전략|
비전과 전략

컨설팅 분야에서 가장 많이 논의되는 분야가 전략일 것이다. 왜 전략이 중요할까? 컨설턴트의 표현으로 “가라앉는 타이타닉호에서 의자 옮기기” 라는 것이 있다. 아무리 의자배치를 바꾸고 효율화 시키더라도 타이타닉호가 가라 앉을 때에는 빨리 그 배에서 내리는 수밖에 없음에도 불구 의자 나르고 옮기는 데에만 관심이 있는 경우를 빗대어 하는 이야기이다. 기업이 추구하는 사업의 방향이 잘못된 경우에는 아무리 생산을 효율적으로 하더라도 결국은 멸망의 길로 가기 때문이다. 예를 들어 포드가 T형 자동차를 처음 생산해 내기 시작했을 때 마차제조회사는 아무리 잘 만들더라도 바뀐 파라다임속에서 자동차 산업으로 이전해야 했던 것과도 같다. 결국 전략이란 기업의 사업 방향을 어떠한 방향으로 끌고 갈것인가의 문제이다.

조금 더 기술적으로 전략이란 (1) 조직의 생존과 번영을 위해 (2) 장기적이고 근본적인 경쟁력, 존속 가능성과 성과를 높이기 위한 (3) 구체적인 행동들의 총체적인
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전략의 정의
전략이란

언제, 어디서, 어떻게
현존 및 잠재 경쟁자와 싸워서 이길 것인가에 대한
지속 가능한 경쟁 우위를 가져 올 수 있는 총체적인 방법론과 행동의 집합체이다

1. 언제

- 어떠한 불연속성을 활용할 것인가

2. 어디서

- 어떻한 상품과 서비스
- 어떤 고객 세그먼트
- 어떤 채널: 콜센터, 지점, 영업사원, 인터넷, 모바일전화, 업무 제휴선 등등
- 어떤 지역: 어느 지방, 도시, 또는 나라
- 어떤 수직 계열 통합: 자체 생산 또는 외주

이는 시장의 Mega trend, 규모, 성장성, 수익성, 경쟁상황, 소비자의 선호도, 기업의 지금까지의 성과 및 경쟁력에 따라 상대적으로 정해 진다.

참고로 기업의 성과는 시장의 Mega trend, 지금까지의 기업의 성과 및 포지션, 및 경영 역량으로 정해진다. 그러나 대부분은 시장과 과거의 Legacy로 정해진다.
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중국 고전에서 배우는 전략
중국 고전에서 배운 몇가지를 공유 합니다. 중국 고전의 원문, 직역, 의역 그리고 제가 중국에서 2011년에서 2013년 사이에 외국계 은행 소매 금융 부문의 100개 지점, 5,700 명의 직원을 담당했을 때의 사례를 첨가해 보았습니다.

"反者道之動 弱者道之用 {道德經}"

직역: 도는 반대로 가며 도는 부드럽게 운용된다.

의역: 기존 기업들이 하는 방향과는 아주 다른 방법으로 접근해야 성공할 가능성이 높다. 좋은 전략은 억지를 쓰지 않으며 부드럽게 전개된다.

사례: 대다수의 은행들이 가계대출을 모집인을 통해 늘릴 때 순전히 인터넷에 집중적으로 광고하거나 기업체의 인사부와 연계하여 봉급에 대한 지식을 기반으로 하는 무담보 가계대출의 경우가 훨씬 성장하기가 쉬었습니다. 현재에도 30% 이상의 가계대출이 순전히 인터넷에서의 광고에서 발생됩니다.

"治大國若烹小鮮 {道德經}"

직역: 큰 나라를 다스리는 것은 작은 생선을 요리하는 것과
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전략의 정의에 비추어 본 일반적인 오류 사례
사업 부문 전략의 정의인 (1) 언제, (2) 어디서, (3) 고객에게 보다 우수하고 독특한 가치를 제공함으로써 (4) 현존 및 잠재 경쟁자와 싸워서 이겨내고 (5) 장기적으로 존속 가능한 성과를 창출하고 향상시켜 내는 (6) 자원배분의 상충관계를 포함한 구체적인 행동계획과 방법론의 집합체에 기반하여 각 항목의 정의와 일반적인 오류들을 조금 더 구체적으로 보자.

(1) 언제

(1-1) 정의

언제라 함은 시간적인 축을 의미한다. 언제까지 무엇을 어느 정도 달성하겠다는 대상으로서의 시간 축을 의미한다.

(1-2) 일반적인 오류

시간 축에서 일반적으로 발생되는 오류는 인간이 만든 시간 축에 스스로의 사고를 끼워 맞추는 것이다. 대부분의 전략이나 비전이 2015년 또는 2020년 식으로 상징적인 의미가 있는 미래의 특정일자를 중심으로 하는 데 이보다 더 중요한 시간의 축은 규제완화나 소비자 기호의 변화, 중요한 인구통계상의 변화 등 시장에 영향을 주
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전략 작성시에 조심해야 할 점들
앞서 전략적 사고와 비전략적 사고에 대해서 설명하였다. 전략 수립의 과정에서는 이 같은 근본적인 사고방식과 각 수립과정상의 철저함이 중요하다. 추가적으로 전략수립을 완성해나가는 단계에서는 다음의 네 가지를 강조하고자 한다. 결국 전략의 수립은 고민의 결과이며 예측이 아니라 사고의 전환을 요구한다. 또한 실행되지 않는 전략은 아무 가치가 없으므로 전략 수립의 과정에서 항상 실행력의 확보에 주의를 기울여야 한다.

고민의 강도가 전략의 수준을 정한다

위에서 논의한 전략개발은 기계적인 적용의 과정이 아니다. 전략은 결국 "조직적" 고민의 결과이며 위에서 논의된 개념이나 접근방법은 모두 치열한 고민의 과정을 도와주는 수단일 뿐이다. 물론 고민을 얼마나 체계적이고 복합적으로 하느냐에 따라 전략의 수준이 달라진다. 끊임없는 전략적 사고의 노력으로 경영진의 사고 수준이 높아져야만 우수한 전략을 지속적으로 수립하고 개선할 수 있을 것이다.

일점 예측이 아니라 사고의 틀을 바꿔야 한다
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전략 개발 방법 - 7단계 접근법
일반적으로 사용하는 전략수립의 절차는 내·외부 환경의 분석, 목표 고객 및 가치제안(Value proposition)의 정의, 세부전략(상품, 채널, 마케팅 등) 및 실행계획의 수립이라는 3단계 절차로 구성된다.

전략 수립에서 가장 먼저 선행돼야 할 것은 시장환경의 내·외부 분석, 다시 말해 대내적 조직과 대외적 시장환경을 고려한 종합적 상황분석이다. 여기서 먼저 고려돼야 할 점은 산업 자체에 대한 분석이다. 이어 회사가 가진 내부 역량에 대한 철저한 분석이 이루어져야 한다. 이와 병행해서 경쟁자 분석 또한 함께 이루어져야 한다.

전략수립의 다음 절차는 선택의 폭을 결정하는 전략적 입지의 판단과 목표고객 및 가치제안의 정의다. 회사의 미래에 대한 전망이 도출돼야 하고, 그 가운데에서 기회와 위협을 파악할 수 있어야 한다. 미래에 대한 전망이 단일하게 좁혀지든 여러 시나리오로 도출되든, 기회와 위협을 바로 이해했다면 그 회사의 전략적 방향이 수립될 수 있다. 그리고 이러한 전략적
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전략 개발 과정에서 배운 교훈들
1. 문제 해결을 위한 접근 방식

문제 해결의 시작은 정말 풀어야 하는 문제가 무엇인지를 정하고 논의하고 합의하는 것이다.
좋은 문제해결을 위해서는 패턴 파악 능력, 쏠리지 않는 객관성, 열린 마음가짐, 그리고 창의적인 사고가 중요하다. 경험이 많을수록, 과거에 성공 했던 사례가 많을수록, 크게 변한 환경에서 실패하는 문제해결을 할 가능성이 높다. 임원회의가 전원 원로회의가 되면 변화하는 환경에서 위험을 맞이할 수 있다.
고객 문제 보다 회사 내부 문제에 시간을 더 쓰는 조직은 점진적으로 악화되기 시작한다. “이익을 중시하면 싸움이 위험하다 (擧軍而爭利 則不及)” (손자병법)

가족 같은 회사는 책임 소재가 불분명 해 질 위험이 있다.
추가적인 분석은 대부분 책임 회피용으로 쓰인다. 분석은 많아도 진짜 필요한 직관은 부족하다
개별 문제를 풀었다고 하여도 관련 생태계의 문제를 종합적으로 풀지 않는 한 근본적인 개선이 어렵다. 가장 중요한 문제 몇 가지에 집중하는
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병법서와 전쟁사에서 배운 전략 수립에 대한 교훈들
현상인식

현장의 현실을 파악하고 발상을 전환하며, 기득권과 고정관념을 파괴해야 전쟁에서 살아 남는다. 금기를 깨는 발상의 전환이 불리한 상황을 뒤집는다. 결론/교리/개념을 외우지 말고 전제/이유/원인을 생각하라. 전쟁사를 공부해야 전략가가 된다.
열세에 있는 경우 기존과 다른 방법으로 위험을 져야만 승리할 수 있다
철저한 준비, 훈련, 리더의 솔선수범, 정확한 정보가 승리의 밑거름이다.
단점을 알고, 상세한 부분까지 고려한 전략/전술, 하면 된다는 의지와 복잡한 경영환경을 헤쳐나갈 전문지식과 준비태세가 필요하다.
상황 변화에 따라 현실에 맞는 전략을 합리적으로 실험, 검증하고 있는 그대로 받아 들여야 하는데 조직 논리와 관념적 적합성에 사로 잡혀 큰 실수를 하게 된다.
치밀한 분석, 계산, 판단력을 통해 옛 것에 응용력을 더하면 상식을 파괴한 전술이 가능하다.
대처 불가능한 상황은 고려하지 말고 대처 가능한 상황에만 집중하다
노출된 전략은 아무리
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전략 실행 시 주의점
전략이 일단 실행되면 사업부 또는 회사가 원하는 성과를 달성 하도록 끊임 없는 모니터링과 지속적인 조정이 필요하다. 모니터링를 위해서는 성과 검토의 주기, 핵심 성과 지표가 정해져 있어야 한다. 실행 과정 상에서 필요한 인재와 투자를 계속 조정해 나가야 한다. 체계적인 방법으로 전략 대안에 대한 재검토도 일어나야 한다. 전략의 실행은 시간과의 전쟁이다. 이하 전략 실행 시의 주의점, 인수 합병 및 매각과 전략의 관계, 전략 실행에 필요한 리더십, 변화 관리와 급진적인 성과개선이 필요한 경우의 전략 실행 관리, 조직원의 방향 정렬 등을 살펴보자.

조직 구조는 가능한 한 단순해야 한다. 조직 구조가 이상적인 관념을 따라 가서 복잡해 지면 제대로 된 성과를 내지 못한다. 현장의 문제를 푸는 것이 아니라면 보고체계를 바꾸는 것은 혼동만 준다.

전략 실행에 필요한 열량이 모든 교육, 훈련, 연수, 코칭 과정에 녹아 들어가야 한다. 물론 미세 조정은 필요하지만, 전략의 일관성이 지속적으로
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전략 실행에 필요한 리더십
최고 경영진의 의지와 자신감이 전략실행에 있어서 가시적이어야 한다. 병사들이 이기는 싸움이라고 생각하고 싸우면 실제로도 이긴다. “싸움은 심리적으로 패했다고 생각하는 쪽이 패한다. 밀린다고 생각하면 약해진다” – 손자병법
최고 경영자는 전략 실행 과정에서 조직원들을 따뜻하게 잘 챙겨주어야 한다. 실행 과정상의 문제를 사람에게 책임을 지우면 안 된다. 시스템이나 프로세스의 문제를 사람의 문제로 해결할 수 없다. “장수의 입장에서 보면 병사들은 갓난 아기와 같다. 그렇게 생각하고 대해야 병사들은 높은 낭떠러지까지도 따라온다 (视卒如愛子 故可與之俱死)”- 손자 병법
전략 실행은 시간과의 전쟁이다. 의사 결정을 지연하는 것 보다 빨리 정하고 실행으로 옮기는 것이 더 좋다. 혁명이 개혁보다 쉽다. 지지부진한 개혁은 저항세력에 힘을 보태주고 결국 실패한다. “전쟁은 시간과의 싸움이다, 거침 없이 몰아붙여 속전속결로 끝내야 한다. 싸움터에서는 실행만이 정답이다.” – 손자 병법
명령체계는 하나가 옳다
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전략 개발시 고려 사항: 과거의 패턴
각 산업의 S 곡선 발전 단계와 장기 지속적 경쟁력 우위 확보의 어려움
특정 기업의 성과는 설명될 수 없는 외생변수 (운이라고도 한다), 업계 전체의 발전 단계 (초기 진입기, 상승기, 성숙기, 쇠퇴기) 및 개별 업체의 전략/조직/운영 능력의 총합체이다.

거의 대부분의 산업은 S 곡선을 그린다. 시간에 따라 초기 성장, 가속적 성장, 성숙화, 쇠퇴기를 겪는다. 이러한 S 곡선 현상은 자연 생태계에서 진화의 과정에서도 비슷하게 발생된다. 사람이 만드는 사회제도, 기업 조직, 산업도 또 다른 진화의 창발적 시스템으로 볼 수 있다.

새로운 기술의 도입과 적용도 전형적인 S 커브를 그린다. 최근에 와서는 새로운 기술의 적용 및 침투 속도가 더욱 빨라지고 있다.

일인당 국민소득이 단일 변수로는 산업의 S 곡선을 가장 잘 설명 해 준다. 예를 들어 건설업은 일인당 국민 소득이 $10,000을 지나면 쇠퇴기로 들어 선다. 이 경우 건설업이 국민 경제에서 차지하는 비중이
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왜 전략과 현장이 따로 노는가
많은 기업이 장기전략, 중기전략, 단기전략을 짜는데 상당한 자원을 투입한다.

막대한 분량의 시장 자료가 수집된다. 시장의 규모, 앞으로의 성장성, 수익성, 기술의 변화, 미래의 트렌드 등 다양한 시장 상황 파악을 한다. 종종 고객 리서치도 진행된다. 경쟁사에 대한 분석이 이루어 지고 많은 사람들이 사용하는 SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) 분석이 진행 된다.

방대한 분량의 전략 기획 보고서가 나오고 미래의 재무 기획이 이루어 진다. 가깝게는 3년 멀면 5~10년 뒤의 재무 예측치가 나온다. 이에 따라 해야 할 일이 매스터 플랜이란 이름하에 구축이 되고 각 사업 부분 별로 하향 전달되고 다시 사업부는 이를 실행 하기 위한 기획서를 작성한다.

25년간 다수의 기업을 상대로 전략 수립 컨설팅 작업도 해 보고 전략 기획 본부장으로서 기업 내에서도 전략 수립을 해 본 입장에서 대다수의 이같은 노력들이 헛수고라고 생각된다. 엄청
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